Dans une entreprise familiale, le bureau et la table de cuisine ne sont jamais très loin l'un de l'autre. Les sujets professionnels s'invitent dans les dîners de famille. Les dynamiques familiales influencent les décisions d'entreprise. Cette porosité entre les deux mondes conditionne tout : les relations, les conflits, et surtout la manière dont le patrimoine sera transmis.
La porosité, c'est quoi exactement ?
Dans le vocabulaire de la gouvernance familiale, la porosité désigne le degré auquel la sphère familiale et la sphère entrepreneuriale se mélangent. Plus la porosité est forte, plus les sujets de l'entreprise envahissent la vie privée, et plus les dynamiques familiales pèsent sur les décisions professionnelles.
Concrètement, une porosité forte, c'est un appel du comptable pendant les vacances d'été. C'est un conflit entre frères et sœurs sur la direction stratégique qui empoisonne le repas de Noël. C'est un dirigeant qui ne sait plus quand il est « le patron » et quand il est « papa ».
Une porosité faible, c'est une famille où le dirigeant rentre à la maison et passe en mode parent, conjoint, personne à part entière. Où les décisions d'entreprise se prennent au bureau, et les conversations de famille restent dans la famille.
L'entreprise : un actif pas comme les autres
Un portefeuille d'actions, un immeuble de rapport, un contrat d'assurance-vie : on peut les évaluer, les partager, les liquider sans que cela touche à l'identité de la famille. L'entreprise familiale, non.
Elle est concrète et visible. Composée de produits, de services, de personnel, de locaux, elle n'est pas une ligne sur un relevé bancaire. On peut s'y attacher physiquement. On peut y projeter une identité. Les enfants y ont grandi, parfois littéralement.
Elle porte une charge symbolique. Dans les recherches de terrain menées auprès de familles d'entrepreneurs, quand on demande au dirigeant ce que l'entreprise représente symboliquement, la réponse revient presque toujours sous la même forme : « C'est comme mon enfant. » Ou bien : « C'est l'enfant que j'ai reçu de mes parents. C'était un peu mon frère, maintenant c'est devenu mon enfant. »
« L'entreprise représente au sein d'un système familial l'autre enfant de la famille. C'est quelque chose de concret, de visible. On peut plus facilement créer de l'affection par rapport à cet outil économique parce qu'il est composé de produits, de services, de personnel. »
Valérie Denis, Consultante en gouvernance familiale
C'est cette charge symbolique qui rend la porosité si puissante. On ne « quitte pas le bureau » quand le bureau, c'est l'œuvre de votre vie, l'héritage de vos parents, et le futur potentiel de vos enfants.
Comment la porosité se manifeste au quotidien
Les deux directions de la porosité se renforcent mutuellement. Plus l'entreprise envahit la famille, plus les tensions familiales se cristallisent autour de l'entreprise. Et inversement.
La porosité complique la transmission
Quand la frontière entre les deux mondes est floue, la question « à qui transmettre l'entreprise ? » ne se limite jamais à une question de compétence ou de volonté. Elle porte avec elle toute l'histoire des relations familiales.
Un enfant qui a grandi en ressentant de la jalousie envers l'entreprise, parce qu'elle prenait tout le temps de son parent, n'abordera pas la reprise de la même manière qu'un enfant qui a été associé aux conversations dès l'adolescence.
Un dirigeant dont l'identité personnelle est entièrement fusionnée avec son rôle dans l'entreprise aura beaucoup plus de mal à lâcher prise qu'un dirigeant qui a su préserver d'autres espaces dans sa vie.
« L'état de préparation d'une transmission dépend avant tout du profil de celui ou de ceux qui vont transmettre. Il y a des individus qui sont plus anticipatifs. Il y en a d'autres qui sont plus dernière minute. Et avec l'âge, ça se renforce. »
Valérie Denis, Consultante en gouvernance familiale
Transmettre l'avoir sans transmettre le pouvoir
Un piège classique dans les familles à forte porosité : la transmission juridique est faite, mais la transmission réelle ne l'est pas.
Les parents disent : « Tout est réglé, nous avons transmis la nue-propriété à nos enfants. Nous avons gardé l'usufruit. » L'optimisation fiscale est faite. Sur le papier, la transmission est en cours. Mais concrètement, la génération suivante est aux commandes avec des responsabilités d'entrepreneur, sans le pouvoir total de décision sur les orientations stratégiques.
C'est un débat intrafamilial de fond : transmettre la possession ne suffit pas. Il faut aussi transmettre l'espace de décision qui va avec. Sinon, la frustration s'installe, y compris chez des héritiers de bonne volonté qui se retrouvent responsables mais pas autonomes.
75 % des dirigeants ne sont pas prêts. Trente ans plus tard, même constat.
Ce chiffre est frappant. Malgré des décennies de sensibilisation, la proportion de dirigeants qui anticipent leur transmission n'a pas bougé. La raison n'est pas un manque d'information. C'est que la préparation dépend de la personnalité du dirigeant, et que cette personnalité est souvent indissociable de son rapport à l'entreprise.
Un dirigeant dont la vie entière tourne autour de l'entreprise, c'est un dirigeant pour qui « transmettre » ressemble à « perdre une partie de soi ». La porosité rend la transmission plus difficile à envisager, pas parce qu'elle est mal préparée sur le plan technique, mais parce qu'elle est émotionnellement plus lourde.
Nommer la porosité pour mieux l'accompagner
Le rôle du conseiller n'est pas de juger le degré de porosité d'une famille. Certaines familles fonctionnent très bien avec une forte imbrication entre vie privée et vie professionnelle. D'autres ont besoin de cloisons étanches pour préserver l'équilibre.
Le rôle du conseiller, c'est de nommer la porosité. De la rendre visible. De poser la question : où finit l'entreprise et où commence la famille, chez vous ? Et quand il s'agira de transmettre, quelles frontières faudra-t-il redessiner ?
C'est un travail qui commence bien avant la valorisation et la fiscalité. Il commence par la cartographie des individus qui gravitent autour du patrimoine, par la compréhension de leurs rôles respectifs, et par la création d'un espace de dialogue où les deux mondes peuvent coexister sans se confondre.
« Le conseiller qui veut jouer le rôle du chef d'orchestre a besoin de partitions. Chaque famille est une partition différente. »
Arnaud Parmentier, VP Sales d'Abbove
